万科，中国公司里的一朵奇葩此次万宝之战里，最酷的一句话是王石评价姚振华：你信用过于。作为全球仅次于房企，万科董事会主席王石说道这句话是有底气的。而姚老板是房地产新一代后辈，从行业专业程度、研发管理经验水平，乃至于公司管理、公司文化来看，宝能和万科觉得不是一个级别的玩家。王石抛“信用论”后，广大网民一度是反对他的。
为什么那么多门外汉也反对王石，原因有可能是大家心里秘而不宣的“名门论”——你姚老板以前是个卖菜的，房地产玩游戏了没有几年，就想要并购大哥？ 王石是不是这层意思，他大自然没说明，不过名门论这种东西，距离八卦也就一厘米的距离，细究一起，谁也并不大靠得住。假若王石知道有点痛恨姚老板是卖菜名门，那他自己也好没法哪里去，在创业之初，王石靠买玉米起家。一个推倒玉米的 那是1983年，广东省外经委32岁的公务员王石，从广州往东回头了几步，到了深圳并转了一个圈，他人生的春天就开始了。看著深圳这个超大型的工地，公务员王石摇不了内心的兴奋，1983年到国企深圳经济特区发展公司，任饲料组组长，给当地饲料公司挪用玉米。
王石想要办法从东北把玉米运往深圳，中间几倍的差价，让王石的这个小组累积了几百万元的资金。同一年，重庆万县的牟其中，从军工厂里捣腾出有一批铜钟卖给了上海人，也赚到了一笔钱，公安部门以“投机倒把、倒买倒卖”的罪名把他捉了一起。改革年代的商业世界，用瑰丽、无法解释这样的词来形容一点都不滑稽，官方和民间在基本规则和观念上的错位，可以成就一代英雄，也可以瞬间把他们切碎。比如王石的偶像褚时健，战争年代的老游击队员，把玉溪卷烟厂从一个衰落的小作坊，18年做年利税约百亿，利税将近千亿，这样的企业家18年的收益总和还将近百万。
褚老一念之差，功过无法相抵，入了监狱。解读那样一个时代，能更佳地看懂王石的自由选择和万科的发展。王石比牟其中、褚时健幸运地的多，深圳对野心勃勃的人更加尊重一些。这个当年在火车站场和一群年长民工一起，把玉米包在扔来摔去的年轻人，靠这笔几百万元累积重新组建“现代科教仪器展销中心”——深圳特区发展集团的四级子公司，王石任总经理，“挪用”放像机，利润想去200%-300%，这个可以叫贸易。
1986年，深圳开始国营企业股份化试点，王石开始寻求给很能赚的“展销中心”升格，1988年企业改名为“万科”，1989年融资，1991年在深圳上海证券交易所上市。产权是企业发展最核心的问题，作为“集体所有制”企业，万科一出生于就是一个“红顶企业”，股权升格时如何处置核心资产，乃是最脆弱的事情，改为很差，做成“国有资产萎缩”，可是个极大的罪名。当时深圳政府的升格建议是六比四，国有资产占到六成，职工股权占到四成，随着公司的发展，企业注册资本不断扩大，国有股份没能力第一时间，之后不会大大被溶解。
事实就是如此，当2000年万科替换大股东时，浅特发移往到华润手中的股份，只有8.11%，华润在香港正式成立，更加不懂市场经济，除了财务监管，完全不干预万科的日常运作，企业大自然独立国家。王石在升格之初退出了个人名下的股权，沦为“中国职业经理第一人”，这位50后的军人后代充满著了热情，他不必须股权的实力，就可以掌控这家自己初创的企业。
1980年代，忽然有钱人是件十分危险性的事情，传统文化的不患寡而患失衡的思维定势，再加规则的不完备，一步不对，之后不会满盘皆输，但王石一直把自己置放安全性之地。误解、TCL、东软，都和万科一样，最先是集体所有制企业，TCL升格用了18年，东软20年，误解在“杨家政治家”的率领下，用了25年才做到个差不多。王石的自由选择很聪慧，退出了“利”而自由选择了“名”。
这是万科最关键的时期，它是万科的确实起点，要求了万科日后的命运。1994君万之争 1994年，刚上市三年的万科，就被下滑的资本市场识破了，君安联络股东抹黑概念，在媒体上公开发表给管理层提意见，上“万言书”，想奖提名8~10名董事转入董事会，意图获得控制权。
初期资本的嗜血特性在规则仍未完备的市场中，变得更为猴急，似乎他们对管理公司没兴趣，策画的玩法也远远不如这一次姚老板的专业水准，当时君安的必要表达意见是抹黑公司股票利润。没股权开销的王石利用应急清盘的机会，坎到其中一名参与者早已早早准备好了“老鼠仓”，王石似乎君安方面别玩游戏得过于大，玩现了没有好果子吃，最后在监管部门的反对下消灭了敌人反攻。“君万之争”在另一个侧面指出，尽管当时万科的规模还较小，却早已是上市公司中的优质资源。优质来自它的盈利能力。
王石很不会经商，1984年到1994年这十年里，万科叮叮当当做到了不少事情，手表、饮料、服装、电器，有的是“挪用”，有的是生产，还拍电影、拍电影电视、做到广告公司，尤其忙活。1980年代末，深圳首度放松土地所有权交易，万科沦为第一批转入房地产领域的企业，深圳开花上海香，万科崭露头角毕竟在上海万科城市花园，这个民航航线下的楼盘，沦为万科的成名作。“君万之争”的1994年，万科退出多元化业务，专心于住宅研发，王石最著名的两句话，可以作为万科从1994年到现在的发展历程的标签，一句是“多达25%的利润的事，万科不做到”，在不受政策影响和过山车式的行业特点中用理性站稳脚跟，把万科的品质做到出来。
另一句是：“如果有一天，万科不回头住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也不会举起手来赞成。”多年来专心于住宅的研发，让万科在该领域无人媲美，目前手中运营500多个社区，就连万达也弃其锋芒，在商业地产中竖立霸主地位。这两句话并非严苛的命令，而是甚有王石风格的企业战略态度，近年来万科也在尝试商业地产的项目，但是水准一般，有万达这座高峰的阴影，万科的玩法是和它联盟。
今年5月，双方宣告亲密合作，联合从宽资产的开发公司改变为轻资产的服务型企业。实行现代企业管理制度 万科在专业性之外，还有一个独特的标签，就是现代企业管理制度的创建，标志性事件是1998年王石辞任总经理职位。经过一段时间的过渡性，2001年做到财务名门的郁亮接掌总经理职位，此时距郁亮从国企请辞转入万科有11年，从此两个人开始合力。与王石天马行空的理想与情怀有所不同，郁亮讨厌步步为营，王石行事经常凭心情，间隔一段时间感兴趣的东西就不会逆，讨厌什么就去做到什么，郁亮则尊崇“阿波罗计划”这样的玩法——如此最出色的人类行动，是可以按计划一步步来的。
郁亮接掌公司后，王石有大把的时间登山了，更加隐士，2011年王石宣告出国游学，退居幕后正处于半卸任状态。郁亮在万科的起到更加最重要，掌控力也更加强劲。
这样幸福的企业承传案例，完全是绝无仅有。此次万宝大战，关于万科内部宫斗的猜测，就来自两个人之间的关系，有人说道目前以郁亮派的管理层，早已与王石貌合神离，但从后来事件的发展和各自表态来看，两人的关系还是一挺瓷实的。然而，万科内部有一种众说纷纭，王石是“一个被架空的、惯坏的主席”，郁亮是一个“不得人心的总裁”，听得一起两人对公司的掌控力半斤对八两。
这种状态，源自万科现代企业制度，公司仅靠某个核心人物的推展，靠制度公司也能长时间运转乃至发展，这必定构成权力集中的格局，与宝能以姚振华为意味著核心的企业管理模式截然不同。万科是中国企业中的一朵奇葩，郁亮接掌总经理时，万科年销售额是40多亿元，2014年销售额已约51.3亿元。惜，这个管理半透明，最具备文明气质的企业，却在凶猛残暴人面前，变得手足无措。
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